如何做好一个团队的技术主管


在技术岗的时候,我们谈论最多的是责任心,主动性,团队意识和技术能力;而成为基层主管,则需要谈沟通能力,项目管理和团队管理能力,情商要高,产品/项目输出质量要高,这就需要我们从仅仅关注个人成长和绩效,转变为关注团队成长和绩效;而对于如何做好一个团队的技术主管,所谓见仁见智,非科班出身,摸着石头过河,做个简单的总结,部分是工作中已经在用的,部分是网上牛人的经典实践的总结,整理分享出来,以备后效。

  

1、知人善用,给同事自由的空间 

作为技术主管,必须熟悉项目组同事的性格和技术特点,并据此分配不同的任务,同时,根据不同特点的同事给予不同程度的干预。比方,对主动性强的同事,可以做到不干预具体的业务,只在适当的节点做好PDCA的闭环,同时能在恰当的时机给有挑战性的工作,增强工作的热情和积极性;对于自我约束力和沟通反馈不那么主动的同事,则需要增强外部闭环的作用,在不同的方向给予压力,在组织的环境中推动个人能力的提升。受限于经验、精力等多方面因素,部门同事难免会有技术短板,补足短板是不错,在我看来,更多的需要看到我们培养的是通才还是专才,如果我们能容忍同事在某些方面的短板,就需要更好的发挥他的优势和特长,那么就需要给机会在一个方向上深挖,专业上形成能壁垒,所以,如果有机会用到新技术或者新框架的时候,适当的给予时间和空间上的支持,在技术上有成绩,在项目上有收获。 


在绩效评价上,作为主管,要想着怎么提升团队同事的作战效率,拒绝低效低能,不能在绩效考核只看表面上谁下班晚,以项目结果输出为导向,给跑得快的马儿更好的绩效评价。 


2、身先士卒,给团队增强安全感 

古时有李广带兵,同吃同住,平时体恤下情,战时身先士卒,自己本身勇武过人,和士兵打成一片,有很强的感情纽带,这样的团队的凝聚力是最强的;中国近代稍有名气的将军们,个个都是勇猛善战,身先士卒,冲锋在前,除了自己有一股视死如归的勇气外,更能给团队前线冲锋陷阵的士兵们增强打胜仗的决心和毅力; 


身边的同事也常说,主管分为几种,从管事的和管人的两个维度,分别组合就是4种类型:只管人、只管事、管人又管事、不管人又不管事;最后一种类型如果在组织中存在,要么是关系户,要么就混不长;在国内的IT公司,能成为主管,绝大部分都是技术出身,往往是管人又管事类型,关键时刻,需要能挽起袖子,坐在团队中间,陪团队攻下难啃的骨头; 


所以,作为技术主管,专业技能必须有自己独到之处,勇敢的冲在第一线,别人啃不动的骨头,你去啃;条件不满足,你也要硬着头皮上,从不轻言放弃,给团队增强安全感。  


3、多拉快跑,增强团队的凝聚力和执行力 

团队的气质主要看主管的气质,主管有能力、有激情、会沟通,只要团队工作目标明确,主管肯用心,这个团队的凝聚力和执行力不会差。 主管要清楚自己的优势和劣势,如果不善长沟通或者情商有欠缺,那么要有副手互补,不善于组织活动,要有热情的团队成员擅长这方面,以提高团队的凝聚力。  

执行力是落实工作和实现目标的能力,一是如何能制定合理的可量化的目标,二是执行人的能力是否可以胜任,三是如何检查和评价目标完成情况,合理的PDCA以增强团队的执行力。

 


4、培养后备,给团队提供更多的成长空间 

给团队更清晰的目标,比方如果你的目标是:“你应该更努力”,“你应该更有动力”,“试着更快一些实现目标”,“努力让你的团队更积极合作”,“在和人交往的时候更放松一些”等等,这些目标是模糊的,因为每个人对这些表述都有自己的理解,这常常导致人们浪费时间争论如何、合适实现什么目标。很明显,以上目标难以实现,因为没有清晰的可观察的行为表示你是否实现了这些目标。在那样的情况下,你能否完成目标似乎只在领导的一念之间。如果你把这些目标表述称切实、可观察的行为(因为你的进度可以被衡量),要成功的实现这些目标就更容易一些。“要准时”变成了“8点开始工作”;“要加班完成这个项目”变成了“完成当天的任务再回家,这周末必须完成这个项目“,“在公司和人交往的时候更放松一些”变成了“当你踏进办公司的时候,对遇到的每个人问好,中午同同事一起吃饭”。这些目标就像是成功之路上的路标,简单的说,你越确定地描述你想要实现的目标(要实现目标我要做什么,别人需要看到我做了什么),你就越容易实现目标。

 

作为技术主管,适当的时候给自己指定一个副手和接班人;如果有这么个好帮手,每天把自己每天在做的事情做好计划,比如每天早上到公司有10件事情要做,哪些是必须自己亲自做的,哪些是可以交给副手去做的,结果发现,其实大部分事情,都不是非得自己亲自做。副手一般来说都比主管年轻,做日常运营和执行的事情,往往比主管干的还要有效率。这样一来,主管就有时间去思考业务方向了,也有时间去干新的业务了。技术主管解放出来,新上来的副手得到了提拔和发展机会,他们干劲非常足,因为有了责任,成长也很快。公司一下子拉出了人才的梯队,有新的业务,新人很快就可以顶上去。公司涌现出了人才辈出的局面,就算有个别岗位人员离职,对公司整体的影响非常小。 


5、自我成长,不要成为组织的障碍 

在《卓有成效的管理者》一书中,德鲁克一直在说,作为知识工作者,需要时刻考虑的是你能为组织贡献什么;对自己的能力范畴有清晰的认知,时刻考虑如何更好的为组织服务,也就是思考你对组织提供什么样的价值,而不是成为组织中的障碍。


 

白俊遥博客

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